Prawie dwie trzecie przedstawicieli kadry kierowniczej na świecie obawia się odejścia utalentowanych pracowników. Zatrzymanie w firmie najzdolniejszych specjalistów wymaga dopracowanej polityki HR, odpowiedniego systemu selekcji, rozwoju i motywowania pracowników oraz, coraz częściej, wykorzystania nowoczesnych narzędzi IT. Doraźne rozwiązania finansowe, zwłaszcza bezrefleksyjne podwyższanie oferowanych wynagrodzeń, nie zawsze okazują się najlepszym rozwiązaniem.

W POSZUKIWANIU CHEMII

Wszystko zaczyna się od odpowiedniej selekcji, dlatego warto wy- kazywać szczególną czujność podczas rekrutacji – dobór właściwe- go pracownika zależy nie tylko od jego twardych kompetencji, ale szczególnie ważne jest tu kulturowe i osobowościowe dopasowanie do firmy. 80% rotacji wynika z braku tzw. chemii. Optymalne zgranie umiejętności, aspiracji i wyznawanych wartości pracowników z celami i potrzebami organizacji, w połączeniu ze stałą otwartością na dialog, tkwią u podstaw zarządzania talentami.

BUDOWANIE PRZYWIĄZANIA

Bardzo istotne, zarówno dla firmy, jak i pracownika, jest budowanie głębokiego przywiązania organizacyjnego – na dłuższą metę spraw- dza się to lepiej niż tradycyjne metody „wabikowe”, które mogą za- burzyć strukturę płac w firmie, działając jednocześnie demotywująco na pracowników z długim stażem i zatrudnionych przed nastaniem rynku pracownika.

W ślad za badaniem Meyera i Allen, wyodrębnić można trzy kom- ponenty takiego przywiązania: instrumentalny, afektywny oraz normatywny. Przenikają się one jednocześnie w postawie każdego pracownika, jednak zwykle któryś z nich dominuje, sprawiając, że za- trudnione przez nas osoby wykazują odmienny stopień działania na rzecz rozwoju firmy lub gotowości do jej opuszczenia. Tak na przykład osoba, u której przeważa komponent instrumentalny, nastawiona jest głównie na powiększanie własnych profitów i tym samym zwiększa się prawdopodobieństwo jej odejścia w przypadku uzyskania oferty pra- cy z wyższymi zarobkami. Naturalnie nasuwającym się rozwiązaniem takiego problemu jest przelicytowanie oferty, ale jak już wspomnieli- śmy, nie zawsze sprawdza się to na dłuższą metę.

Pracownicy wykazujący przywiązanie afektywne czują emocjonalną więź z organizacją, mocno angażują się w pracę i nie dają się łatwo skusić podwyżkom oferowanym przez konkurencję. Ważne jest dla nich dostrzeganie sensu i wartości wykonywanej przez siebie pracy oraz poczucie docenienia przez innych członków organizacji. Wciąż zbyt słabo wspiera się rozwój tego rodzaju więzi,a jest to niezwykle istotne dla obopólnego rozwoju. Pracodawcy powinni dostrzegać twórczy, indywidualny wkład za- trudnionych osób i ich osobiste aspiracje, oferując długoterminową pracę, umowę na korzystnych warunkach, w zgodzie z wyznawany- mi przez pracownika wartościami, budując jednocześnie zaufanie i poczucie bezpieczeństwa. Większa samodzielność czy możliwość uczestniczenia w podejmowaniu ważnych decyzji często okazują się dużo skuteczniejszą motywacją niż kolejna premia. Przywiązanie normatywne to z kolei poczucie wewnętrznego zobowiązania do pozostania w firmie i wynika bezpośrednio z psychologicznych cech pracownika. Już podczas procesu rekrutacji warto prześledzić, czy pracownik ma naturalne predyspozycje do trwałego przywiązywania się na podstawie jego historii zatrudnienia i stażu pracy w kolejnych firmach.

SWOBODNA KOMUNIKACJA I INWESTOWANIE W ROZWÓJ TALENTÓW

Popularne jest stwierdzenie, że pracownicy przychodzą do orga- nizacji, ale odchodzą od szefów. Dlatego niezwykle ważna jest rola menedżera – jego otwartość na dialog oraz konfrontacja umiejętno- ści pracownika z wymaganiami organizacji. Rozwój pracownika jest tu priorytetem, który w dużej mierze zależy od informacji zwrotnej na temat wyników pracy – sam zatrudniony także powinien mieć możliwość swobodnego komunikowania własnych oczekiwań i aspi- racji. Ważniejsze niż „projektowanie ścieżki kariery” jest utrzymanie jej odpowiedniego kierunku. Istotny jest jasny podział obowiązków i przedstawianie konkretnych oczekiwań, ustalenie planu na bieżąco (ograniczając tym samym stres) oraz wysokiej jakości nadzór, który pozostawi dużo miejsca na samodzielne działania. Warto pokazywać szerszy sens pozostawania w firmie. W nowoczesnych organizacjach o płaskich strukturach coraz częściej stawia się na awans poziomy – poprzez poszerzanie zakresu odpowiedzialności, przewodzenie ze- społem projektowym czy pracę w charakterze eksperta. Bardzo pomocnym rozwiązaniem w procesie zarządzania talentami są także nowoczesne narzędzia IT. Na podstawie informacji o pracownikach system automatycznie tworzy listę kandydatów spełniających kryteria wyznaczone przez menedżera, umożliwiające także analizę, czy ich kompetencje odpowiadają wymaganiom nie- zbędnym na danym stanowisku. Pomagają one także w planowaniu rozwoju utalentowanego pracownika oraz na dopasowanie odpo- wiednich szkoleń.

MOTYWACJA

Unikalne kompetencje specjalisty są dziś w cenie, a firmy są w stanie za- płacić za nie naprawdę dużo. Jednak, jak już wspomnieliśmy, istotniejsze od aspektów finansowych, jest budowanie emocjonalnego przywiązania do organizacji i poczucia realnego wpływu na losy firm. Kluczowe jest także indywidualne podejście do pracownika. Osoba o ponadprzeciętnych umiejętnościach zwy- kle ma określoną, subiektywną wizję swojego rozwoju, a rolą firmy jest dopasowanie jej do możliwości oferowanych przez organizację, przy możliwie jak największym wykorzystaniu potencjału tkwiącego w talencie. Zarządzanie rozwojem pracowników obejmuje omówienie procesów (np. system ocen), odpowiednie wsparcie – szkolenia, konsultacje i programy rozwojowe, oraz zapewnienie odpowiedniego klimatu organizacyjnego. Firma powinna oferować takie środowisko i atmosferę, w której pracowni- cy czują się komfortowo, bez oporów dzieląc się swoimi pomysłami, opiniami i krytyką. Wszystkie te działania powinny być dopasowane i spójne, dzięki czemu doceniony i zmotywowany pracownik z pełnym zaangażowaniem wykorzysta w pracy swoje umiejętności – z korzyścią zarówno dla siebie, jak i firmy.